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  第二個怎麼幫助你,就看具體情況瞭,我們新疆烏魯木齊已經有公司瞭,你找我們總經理吧,具體討論吧。

  由《中國企業傢》雜志社主辦的2013(第十二屆)中國企業領袖年會12月7/9日在中國大飯店隆重舉行。大連萬達集團董事長王健林出席本屆年會,並與現場觀眾進行瞭一場"與首富對話"私享會。



  我覺得零售要解決,就是提高自己的競爭力。零售企業,所有的企業,都要電商化,互聯網化,要有電子商務的思維,線上線下結合,同時可能要從自己的行業,我不知道你做哪個零售企業,可能要創新,來提高核心競爭力。

王健林再過十五二十年中國樓市就倒瞭

  提問:在美國矽谷從創新的理念,已經創造新產品新技術,上升到創造新的領域,新的商業模式和新的生活方式。創造新領域是企業轉型創新更高的境界。企業創造新領域對企業的發展和社會的進步的意義和價值,您簡單說幾句。

  為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因,還是企業自身的原因,說穿瞭商業模式先定,執行能力再強,管理水平再高一點,就冒出來瞭。決定性一句話,企業的原因是最主要的。

  有人問我,你為什麼總是對國傢大的趨勢節點把握這麼準,老是踩著這個點。這不是蒙的,這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

  我想結合年會主題,現在講短信升級,講市場力量。我簡單講一下萬達的四次轉型。

  所以我們第三次轉型,現在叫進行時,還沒完成。雖然有兩個產品已經開業,但是大傢還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度,我們萬達集我們智慧,第二順位房貸銀行年息任何問題免費諮詢信貸房貸銀行有哪些信貸年息集大成的產品,2014年四季度會在武漢推出來,一個是大型舞臺劇,不是傳統那種靠人力,做人體極限,翻多少個跟頭,做多高難動作,不是,主要靠特種設備,靠電腦的變化產生的效果。

  我們第二次轉型,就是從住宅房地產裝向商業地產,這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始,非常單純的,就是我們在這之前我們有兩個員工得瞭重病,一個是肝病,一個是癌癥,花瞭公司300多萬,一個100多萬,一個200萬,那個年代沒有保證的,民營企業沒有任何社會保障,有錢就報銷,沒錢就等死。90年代,私營企業不像現在,社會地位不像現在。

  王健林:這個說實話,我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水,現在中國飲用水已經趨勢在改變,稍微富有一點傢庭的人,現在已經開始飲用礦泉水瞭,確實很多人,飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水,再礦物質水,純凈水,完全飲用自來水沒有辦法。

  考慮到兩個都是我們的老員工,我們盡管財力不像現在這樣,有什麼藥就用什麼藥,延續瞭他們幾年的生命。我們公司員工也不多,幾千人而已,如果我們一旦發展幾萬人,一旦我們企業步入瞭中年,我們員工步入到老年,如果每個人都得這樣的病,每個人退休瞭以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反復討論三天,做瞭一個非常重要的決定,就是向不動產轉型,我們覺得不動產建完以後,它的資產是在不斷升值的,今年建完瞭值一個億,過瞭5年就值兩個億瞭。還有它有穩定現金流。分析來分析去,我們決定向商業地產轉型。

  這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當瞭222次被告,我們在沈陽建瞭一個店,實在經營不下去,又拆瞭重建,付出代價9億多,10億左右。人不是神,都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著,最初的這種堅定的信念的推動,我們現在商業地產可以說轉型成功瞭。什麼標志呢?

  出於這種分析,二胎借款廣告要想企業追求更加長遠,當然每個企業追求是不一樣的,你賺幾個億瀟灑,就不是這種想法瞭。但是我們是想成為更長遠,更長壽的企業,我們想找一個更穩定的模式,我們覺得找來找去做文化和旅遊,其實文化旅遊是結合在一起的,我們做萬達文化旅遊城,就是文化旅遊做核心,也攙和著一些商業進去,比如我們開業的度假區都是這個模式,向文化旅遊在轉型。

  緊接著我們開始逐漸逐漸,從97年開始大規模的跨區域發展,我們到今天接近100個,成為全國跨區域發展最多的一個企業,這就是我們第一次轉型。

  提問:是不是未來馬雲做的線上的業務,是為實體店打工?

  因為這個行業不是一個萬歲行業,不動產也是一樣的,不動產雖然建完以後可以維持幾百年,建完以後可以重建,成本也很低,還可以接著搞,但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬,明年可以竣工600萬,這個規模是找不到的。美國前5傢的不動產公司每一年都在衰減,人口流動,180萬人變成170萬人,有的50萬變成20萬,往更舒適的地方去流動,很多購物公司就長期虧損,關掉,他們處於逐漸關店的過程中。

  第三點商業資源,不是建起二胎借款是什麼貸款全省皆可處理來就可以經營好,商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源,這是一個累計的過程,主要是招商[簡介 最新動態],招商不行就委托招商,現在國內有招商公司,專門從事招商的公司,提一點成。

  在如何處理股權方面,也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法,很簡單,這個企業是我自己創立的,我是創業傢,股權原來就是我自己百分之百,後來企業做得大瞭,我們想把它做上市,重新要進行股份化改造,大概是09、10年。我自己說瞭算,我就拿出瞭相當一部分股權,當時私募價格,那時候我們委托中經還有銀河兩傢投行幫我們做的私募,引進瞭10傢8傢企業,同時我按照私募價格拿出相當於50億股權,無償給瞭我的核心高管。我是這麼做的。

  但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的,我是把自己股權拿出來分給大傢,過去不是有一句名言,財善人聚,財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例,可能實際價值會變得更大,我是這樣做的。

  我們的決心目標很大,要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界,國人兩三年以後會很快認識,對世界來講可能需要時間,10年,20年,可能才能豎起起這個品牌。

  第三次轉型,就是我們向文化旅遊轉型,我們始於2006年,當時企業決定進度,08年決定旅遊行業,做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起,而且利潤很好,現金流好,我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

  這次轉型帶來的結果,就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌,從幾十億的公司,變成百億級的公司,這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營,給企業文化帶來的變化,那是不可估量的。你一個公司怎麼管理,很容易,就幾十個人,一百多個人,變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達,信息手段這麼發達,給我們管控提出瞭很大的難題。

  一般人是不是就縮回去瞭?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司,談好,每年給你100幾十萬,給我註冊一個賬戶,叫第幾分公司,但是由我來管理,風險責任由我來承擔,就把這個事情做起來瞭。

  提問:有一位大連的朋友問,養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

  但是就是這種要把企業規模做大這種決心,這次轉型獲得瞭基本成功。

  提問:我是做零售連鎖的,零售行業進入三高一低的時代,這裡面核心的問題是高房租的持續上漲,您是做商業地產的,您認為這種高房租持續上升的趨勢,什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話,有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

  美國前10大電商公司,都是實體企業,那些公司更高的認識到它的作用,大的百貨店,大的電器店等等,美國前10大電商公司,都是互聯網企業,他的實體企業進行互聯網化改造,能夠在網上營銷搬到上面去,企業一樣活得很好。

  我是本著一個原則,誰對企業貢獻大,他帶領這個公司做得好就誰來幹,絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司幹,可以給你工資標準高一點,比如我們在分股權的時候,我們就有區別,十年以上的,不管什麼職務,都給他一點。再一個原來老的創業人,都享受副總裁的股權,但是權利不給他這麼大。

  我們中國好的城市裡,商業步行街,一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格,投資人,過去一萬塊錢一平米,過瞭10年5萬塊錢一平米,他一定要有一個基本的回報率,比如5%才能承受,所以造成瞭資金不斷的上漲。你指望我要做零售,租金下來我才能成,這個企業一定要死掉。

  提問:萬達經濟高速的增長,是做出來的,還是隨著中國大環境漲出來的?

  王健林:我給你講一個例子,哈佛曾經做瞭一次統計,世界500強副總裁以上的人員,董事長,首席執行官,總裁這個層面,副總裁,這個層面的,全世界大概不到6000人,這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到,其中比例最高的是美國西點軍校畢業生,在所有的比例當中,3倍於哈佛和其他的著名商學院。大傢覺得很奇怪嗎?

  第四個轉型,是我們向跨國企業轉型,從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前並購美國的電影院線,並購英國的遊艇,在英國投資酒店,包括每年都有我們自己有計劃的並購。這種轉型,當然參照系不能都跟我們相比,可能沒到那個規模,不一定有這個追求,我們到瞭這個規模,也有26年的歷史,我們希望成為百年企業,我們希望為中國企業爭光,樹立國際性品牌,所以我們想成為一個跨國企業,而且是世界一流的跨國企業,按照我們現在每年環比35%,我們從2015年以後,我們假設速度降到15%,速度降低一半,每年保持15%,2020年大概資產可能會接近一萬億,收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業,這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標,至少20%的收入來自海外,實際上應該是30,按照國際跨國企業的定律是30%來自海外,才真正成為跨國企業,但是我們不敢提那麼高的目標,因為摸著石頭過河嘛,所以我們希望那個時候至少20%,以後逐漸逐漸成長起來,可能更高的比重來自海外。

  "有人問我,你為什麼總是對國傢大的趨勢節點把握這麼準,老是踩著這個點。這不是蒙的,這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。"王健林在開場時說。

  我始終在講,商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益,遠遠大於基礎層面,管理層面的創新,商業模式轉變瞭,產生的威力大得不得瞭。所以說就是要不斷的創新,同時在創新當中要提煉核心競爭力,不是新就是好,新還要適度,新還要能產生效益才是好的東西。

  王健林:公司做大以後,怎麼處理股權,這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問,優秀企業從來沒有標準答案,我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案,那就標準企業瞭,所有的優秀企業都是不同的答案,都是不同的打法。所以我經常講,成就優秀企業從來沒有標準答案。

  我們看到一個什麼現象,你看我們分析瞭差不多10個國傢的歷史,美國,英國,法國等等像這些發達國傢,房地產產業成熟期基本上都是50年,就是大規模的發展,供不應求,供需兩旺逐漸走向萎縮,行業還有,但是規模下來瞭,工業人員下來瞭,基本上就是半個世紀,好一點5、60年,差一點40年,這是一個規矩。

  現在很多人問我,萬達為什麼發展那麼快,我們連續6年保持35%以上的環比遞增,去年經濟下滑這麼嚴重,我們依然是34.8%,今年應該也在35%左右。原來我擔心,過瞭一千億會不會速度下來,現在保持這個速度。

  居安思危進軍旅遊文化

  提問:這裡有一個問題,在三線城市,四線城市,在房地產開發有沒有機會?

  我們的想法,我們用知識產權,而且在世界上沒有出現的,像迪斯尼,就是做一個主題公園,各種各樣的過山車,我們現在有主題公園,有我們創新中國故事的電影樂園,還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西,我們叫萬達夢,裡面有水公園,兒童樂園,我們正在創作一個產品,叫室內的兒童樂園,這是全世界第一個開業出來,大概會在青島,大概在16年會第一個開出來,全世界第一個室內兒童樂園,就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂,高科技的東西。比如一個消防車,這個消防車很慢的,是在軌道上跑的,小孩上去開消防車,然後就跑,旁邊火就起來瞭,水泡是固定的,小孩去滅火,很好玩兒的,還有很多這樣的兒童樂園的東西。

  兩次轉型造就商業地產之王

  王健林:你這個課題太大瞭。

  王健林:高房租的趨勢解決不瞭,而且還是一個持續的趨勢。

  還有我們自己創新的一個產品,叫做電影娛樂科技效果,就是高科技的設備,就是電影3D技術的出現產生的這種產品,美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新瞭,給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師,但是完全根據我們的創意來創作的。比如做瞭很好玩兒的東西,比如3D的影像設備,再加上過山車,你坐在車上一走,都是立體形象。我們做瞭一個活動叫西遊鬥魔,它的兩側全部是立體的這種人物形象,軌道車走到哪一段,西遊記裡的魔鬼就出來,你拿著手上的武器,就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你,這個形象一出現以後,你兩秒鐘沒把他射掉,他的武器就出來瞭,車上4個人,誰射到你就完瞭,你的武器就射不出去瞭。如果你運氣不好,上來第二仗就被它滅掉,你這個錢就白花瞭,人傢在山上打槍你打不著。這是完全創新的,花瞭5年多的時間,花瞭很大的代價,算上明年就6年瞭。這些東西的出現,我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

  第二點,前期的設計定位是非常重要的,如果你設計得不好,一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

敬請關註"foshanleju"

  王健林:持續至少幾百年。為什麼呢?大傢想一個道理,20年前的租金一個月給10塊錢,高房租,現在100塊錢租不到。但是你要到英國,你到法國,日本,香港去看看,香港前兩天剛剛有一個報告,20多平米一個小店,當然是個例,在銅鑼灣20多平米,年租金200多萬港幣,他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西,飲品,他每天賣幾萬份,他能承受。

  如果做銷售,都等著,你做百貨店,或者做電器店就這麼等著,等著別人沖擊,可能時間不長就垮掉瞭。如果你早一點和互聯網結合,改變模式,你可能活得很好。我覺得如何應對沖擊,不要看自己處在哪個行業,關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個沖擊。

  提問:公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關系?

  提問:現在大傢商業地產非常熱,我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們註重公益的企業,能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

  王健林:怎麼樣少走彎路,簡單說,我們把我們十幾年從事商業地產的經驗,我們內部的教材,我去年做瞭一個決定,把它整理加上案例,準備今年底或明年初出書,《商業地產投資建設,第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學,怎麼做,而且是可以操作流程的。比如運營管理,怎麼樣招商,怎麼樣組織開店,怎麼組織管理,怎麼樣調整商傢等等,我們把這兩本書,已經編輯出來瞭,明年過瞭春節以後社會上發行,可能1月份就準備發行。你看完這兩本書,認真讀完,肯定少走彎路。

  王健林:三四線城市的機會越來越小。中國調控除瞭北上廣深杭這幾個成為需要調控,其他成事不需要調控。真正做房地產都知道,三線城市,四線城市,賣房子已經很困難瞭,供大於求,政府就是土地財政,沒錢就賣地,超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說,系統性風險也許有產生的可能,所以我覺得要慎重,在三四線城市投資要慎重。

  王健林:兩方面,首先你是一個大平臺,如果我的公司假如誕生在新加坡,或者是馬來西亞,不可能有這個業績。國傢就那麼小,你增長幾十,50%,盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5,你如果和國傢經濟保持同步擴張,就每年增長9.5%,這已經很高的速度瞭。我們在大趨勢發展的基礎上,我們有新的商業模式,再加上我們核心競爭力,比如企業管理水平再高一點,可能就保持30%幾的增長速度,所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

  我到廣州去,說要做一個項目,跟人傢談好瞭,我就去註冊公司,到工商局不給註冊,你是東北公司,怎麼可以到這裡註冊,不可以,必須企業註冊當地,跨區域沒有這個先例,還不能註冊。

  王健林:包括雙十一你去看,實體店在線上成交比重也占一半,甚至更多,排在前面幾十名都是屍體公司,不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租,可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西,還是要去店鋪化,但是能在店鋪上的,更多的轉向那種沒有辦法電商的,沒有辦法網絡的這種行業,萬達現在自己的廣場,我們自己內部都從五年前,我們定的體驗業態占50%,我們去年定的口號,2015年底之前,體驗業態占60%。可能以後要進一步擠壓這種行業,更多增加體驗的吃喝玩樂。

  提問:您還是堅信馬雲這樣的會贏?

  王健林:不是這樣,網絡真占50%,70%,也是零售店當中占瞭大部分,實體行業也沒死掉。這個49就他輸瞭,51就我贏瞭,不一定,我是說這個趨勢,所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考,完全的按照傳統思維再做零售,我估計前途很困難。

  還能發展多少年呢?我自己判斷,高速成長的時期就是10年左右,可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段,我估計從現在算起15到20年,這個市場就倒瞭。全國人75%變成市民,農民大概隻有20%左右,這個時候城市化進程基本完成,我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來,大幅度衰減,不會像現在幾千萬從業人員,不會的,可能全國幾百萬人,甚至再少點,100萬人可能就夠瞭。不像現在這麼多的房地產企業,幾百傢就夠瞭。

  比如同樣賣服裝,你是買瞭服裝再來賣,就不如自己創立一個品牌,提高附加值。零售企業肯定是非常困難的,在所有國傢都是這樣的,越來越困難,可能完全的買賣的,比如說將來相當一部分要轉移到電商上去,比如服裝,電器,傢具,真正在實物店的大量的是體驗性的,文化類的,娛樂類的可能還會生存得好一點。

  我經常跟公司講我們非常有幸,我們早上30年沒這個機會,晚生30年,也沒有這個機會。除非你想創造新的模式,來一個搜索,來一個臉譜,才真的有機會,其他的真的很難,這是基礎原因。

  "我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大傢,你的企業真正想成為一個大型企業,或者成為一個核心競爭力的企業,就不能滿足於現狀。要創新,敢於創新,持續不斷的創新。這四次轉型,就是四次大的創新,小的創新,技術層面的創新也是可以的。"王健林指出,正是由於這種不怕折騰,持續折騰的勁頭,才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力,萬達才有現在的速度和規模。

  提問:先念一個比較輕松的問題,我也是軍隊轉業來的幹部,轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

  以下為"與首富對話"私享會精彩觀點實錄:

  中國活躍在一線上的企業傢有王石、我,華為的等等等等,都是軍人出身,這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵,就上山下鄉,可能當兵是最好的選擇,精英更多進入瞭軍隊,隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力,組織能力,可能也是一個鍛煉。

  不是說大傢覺得很奇怪,不是說讀的商學院,不是哪個學校就能成功,這個例子說明,為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多,西點軍校選人很嚴格的,西點軍校選擇標準是非常高的,進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

  軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己,不在於來自於軍隊,來自於學校,來自於哪裡,關鍵是看自己。怎麼成功是大課題,不是一兩句話就能講成功的,成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素,你比別人聰明。

  第二,你比別人勤奮。

  再一個機遇,你就是運氣好,你就成功,別人運氣差就不成,這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點,有可能成功,三點都具備,你肯定成功。

  提問:我是來自新加坡的,從事環境水處理的專傢。我註意到北京的霧霾特別嚴重,已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準,2006年出瞭一個標準,要在2007年7月1號要執行新的水標準,但是推瞭5年仍然沒有執行,再推2015年。

  我想問王總,萬達作為一個社會企業,在中國有這麼多的物業,但是實際上自來水是不安全的,從環保,飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全,達到國傢規定的標準?



  國外都是自來水打開直接飲用,標準就是直接飲用,咱們國傢能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段,中國經濟現在雖然總量第二,人均還在百名以後,真的還是發展中國傢,不要用過高的標準要求自己。

  萬達在環保隻是努力帶頭,盡量做得更好。國傢2009年推出綠色建築評價體系,到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證占全國一半份額以上。它分兩種,一個叫設計評價,一個叫運行評價,設計很容易拿到,但是運行一年以後再去申請,再看你的水電氣消耗指標,再來獲得一個運行認證,我們已經拿的是最多的,隻能努力在這方面做帶頭吧,但是我們以一個企業之力,改變中國飲用水的品質,我覺得課題對我來講太沉重瞭,做不到。

  提問:有一位來自矽谷的朋友,這個問題很大,請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業沖擊的?

  王健林:互聯網對傳統行業的沖擊這是趨勢,可能今後所有行業都要互聯網化,這是趨勢,我已經有一個認識,今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業,這是兩個概念。因為互聯網技術的出現,特別是最近這些年,還有電子商務,電子商務也是互聯網的一個方面,確實改變瞭人們的生活,改變瞭人們傳統的運營方式和經商模式,這是一個趨勢。

  在這個沖擊之下,有些企業不能適應,就消滅瞭,就消亡瞭。比如說現在很多紙質媒體,很多書店,凡是能標準件生產的行業,傢具、電器、標準服裝等等,鞋帽等等,標準件生產的,都受到瞭沖擊。

  這可能就是一個洗牌的過程,但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程,你這個行業產生幾年,過10幾、20年就成傳統行業瞭。怎麼應對這個沖擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它,運用它。

  王健林:因為時間隻有一個小時,所以正好我也嗓子不太好,我30分鐘簡單的演講,30分鐘做互動,歡迎大傢來提問。

  再一個通過互聯網技術,對傳統的進行升級,各個行業有不同的辦法。總而言之,做什麼行業,我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的,關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業,再爛的行業也有好的企業,就看你自己怎麼樣去運作,怎麼樣去轉變,這就是一個很空的話題,就看你自己怎麼把握瞭。

  現在企業文化已經有瞭一點變化,我們公司經常可以看到很多外國人,特別我們的文化集團,特別我們的文化旅遊院,特別我們的投資部門,我們很多部門都是相當部分是老外,各種語言,各種地區的民族,這種交流,對文化是有啟迪作用的,第四次轉型萬達才剛剛開始,這四次轉型,前兩次已經成功,第三次正在進行當中,第四次轉型才剛剛開始。

  在私享會中,王健林講述瞭萬達[簡介 最新動態]的四次轉型發展歷程:從一個區域的品牌變成全國性的品牌,從幾十億的公司變成百億級的公司,這是第一次轉型;從住宅房地產向商業地產轉型,是第二次轉型,這次轉型使得企業文化有瞭根本性的變化,企業口號由"老實做人,經營做事"變成瞭"貢獻財富,貢獻社會";向文化旅遊轉型是第三次轉型;第四次轉型是從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型,向跨國企業轉型。其中前兩次轉型已完成,第三次正在進行當中,第四次轉型才剛剛開始。

  萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型,我們從一個區域公司,大連公司,變成一個全國性的公司,那是在1993年,我們88年成立以後,前幾年發展還是非常快的,我記得在92年的時候,我們收入就已經接近20億瞭,占那個時候大連房地產市場份額四分之一左右,已經很大瞭。

  提問:多長時間?

  還有另外一層意思,文化和旅遊口碑,品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平臺。比如桂林山水甲天下,傳承幾百年,人們都要去,一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

  為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求,想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額,再發展就是100億,200億,你占一半企業也是很小的。出於這個追求,我們93年跨區域,成為中國第一傢跨區域發展的行業企業,那時候沒有這個概念。

  正是由於我們這種不怕折騰,持續折騰這種勁頭,才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力,萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大傢,你的企業真正想成為一個大型企業,或者成為一個核心競爭力的企業,就不能滿足於現狀。第一要創新,敢於創新,持續不斷的創新。這四次轉型,就是四次大的創新,小的創新,技術層面的創新也是可以的。

  第二個關於處理元老,這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中,不斷不斷有新人才進來。元老可以保留,不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中,有來自海外的,有從迪斯尼挖過來的副總裁,有其他的跨國企業招聘過來的,也有從超大型國有企業請過來的高管,什麼樣的人都有。

  新還要能產生效益才是好

  提問:萬達是否要做主題公園?

  王健林:已經做瞭,我們有5個,2015年有兩個會開業,這是我們非常有效的投資方向。

  提問:我是來自貴州的地產商,今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商,我們逐步往商業在過渡,在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要註意?哪些細節是我們在處理當中更特別關註的?

  王健林:住宅地產向商業地產轉型是比較困難的,現在全國轉型的比較多,成功的比較少。關鍵的點是很多,第一學習,不會做看別人。中國古人有一句名言,傻子過年看鄰居,你不會做,看鄰居怎麼做,就是學習,向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

  還有我們逐漸在一些知名景點周邊,現在沒有這種模式出現,政府很歡迎,一些開發區,一些度假區做完瞭,他歡迎你去投資。一旦有瞭這種模式出來,第二傢,第三傢就不一定再有這個機會瞭。

  因為那次轉型,盡管沒有取得很大的成績,賺錢不是太多,但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地,而且全國的形勢,財富,都往廣東集中。這是我們第一次轉型,踏出這一步,但是沒有獲得很大的成功。

  第一,從規模上現在全球第二,到明年四季度,我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度,不再增加,就是保持現在勻速,每年500萬平方米竣工這種規模的話,2020年我們可以大概達到55000萬平米以上,是世界上排名第二,第三,第四。不動產是很大的行業,它占瞭全球資金總量大概10%以上,規模很大。這個行業裡做全球第一,應該說是轉型成功瞭,這是我們第二次轉型。

  王健林:其實這些包當中最有前途就是養老地產,我們也在琢磨,我們萬達做是喜歡研究透瞭,有把握瞭才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重,老齡化以後,這種養老地產必然需求量非常大,要不然國傢為什麼凡是養老地產可以協議出讓,這多麼大的突破,隻要你做養老地產就可以協議出讓,不用招牌掛,而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業,將來機會更大。

  現在覺得盈利不高,那是沒有找對模式,養老地產不是說蓋一個房子,把大傢弄到這裡面來出租就行瞭,你要想老年人需要什麼,他的生活,他的娛樂,他的配套服務做全瞭,做圓瞭就會有人來瞭,實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

  這個轉型給萬達帶來的,我覺得不僅是生意上的,現金流獲得好的收益,更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談,要把萬達文化旅遊城輸出,可能明年上半年就會有一個結果。

  中國真正的房地產市場就是20年,真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革,才有真正的市場。那時候有分配房,還有商品房,98年以後就沒有瞭,也就是15年,20年。

  這次轉型成功帶來的變化,就是企業的文化有瞭根本性的變化,我們口號,我們企業文化,一直是兩句話,8個字。最早我提出來的口號,88年,89年初提出的口號:老實做人,精明做事,那個時候都是市場經濟騙子很多,也沒有什麼規矩,什麼都可以來,監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點,給自己提口號,老老實實做人,我們90年代中期提的口號是"貢獻財富,貢獻社會"。2005年左右,我們有瞭一定的規模,模式也走出來瞭,我們提出國際萬達百年企業,就是有把企業做長久,做長壽企業的想法,這也帶來瞭我們一個新的商業模式就是廣場,就是城市綜合體的概念,使萬達獲得瞭長足的發展,超速的發展。現在連續6年保持35%,這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年,20年,還可以保持相當的核心競爭力。

  文化旅遊就是長壽行業瞭,一個故宮600多年,一個長城千年以上。我開玩笑,文化和旅遊資源被占領上,至少幾百年,開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的,你還愁嗎?現在是國傢重點景點,漲價要國傢文物局,旅遊局兩個部門,40塊錢的門票十幾年不能調整,因為它具有社會公益的功能。如果是企業,現在早漲到400塊錢瞭,你這種資源獨有嘛。就像我們長白山占瞭,以後再批這種大型的滑雪場很難。

  提問:關於人才和商業模式王總更看中哪一點?我們有一個節目叫《教導實戰經理人》,王總有沒有興趣參與?

  王健林:人才和模式,所有所有一切人才是最重要,我在公司裡經常講一句話,人就是錢,有人事業就可以出來,有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子,我創業50萬塊錢,借50萬,每年25%的利息借5年還本,不也起來瞭。所以我特別重視人才,我在98年就開始全國招聘人才,以後學會公開招聘,很難招到特別優秀,特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的,也不願意參加公開招聘,獵頭,我們現在超過50個獵頭公司在合作,國際上還有5、60傢獵頭公司,人才就是一切。

  提問:我們是房地產代理行業,我們是來自安徽的企業,也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場,傳統的房地產代理競爭越來越激烈,非常難做。在這樣一個市場環境裡,請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

  王健林:房地產代理行業,我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看,最早就是代理行業先倒掉,這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議,還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型,隨著房地產市場三四線市場的飽和,房地產好日子就是10年,也許更短,到那個時候可能代理行業更難過瞭。因為代理行業沒有核心競爭力,你靠什麼?最好的辦法,選一個別的行業盡早轉型。真的,我是這麼想的。

內容來自sina新聞

  我就用簡短的時間,用萬達的發展歷程,來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快,也發展得比較好的原因,就是四次轉型的結果,和持續創新的結果。時間關系我就先講到這裡,謝謝。

新聞來源http://fs.house.sina.com.cn/news/2013-12-09/08413787112.shtml

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